Our Blog

Pogled v ogledalo

(ali zakaj se osebno zavzemam za enakopravnost moških in žensk in zakaj je nastal projekt Equal Power to the Women/Enakopravna moč ženskam)

Ste opazili, kako majhni otroci nimajo prav nikakršnih težav, (po)gledati se v ogledalo? Veselo pred njim plesati, peti, se vrteti? Tako so si všeč, da jim je to v užitek. Nekje do poti odraslosti to veselje nad opazovanjem v ogledalu izgubimo. Je sicer nekaj, kar storimo, ker moramo – da si umijemo zobe, uredimo videz … nekega užitka pa pri tem več ni. Bolj bolečina ob pogledu na gube, ”nepravilnosti”, ”izrastke”, ”madeže” in kar je še pač podobnega.

Zelo podobno obnašanje opažam pri t. i. ”ženski” temi – najsi vzamemo pod drobnogled uravnoteženost v procesu ekonomskega odločanja, določanje deleža na pozicijah moči (kvote), ženski menedžment, ženske v politiki … nekega veselja nad to temo ni, prej bolečina in tišina. Pred 40 leti smo bili v Jugoslaviji vzor dobre prakse, citirani še 20 let za tem kot vzgled tako v Evropi kot v državah severneje od nas. Kaj pa danes, kaj se je zgodilo po osamosvojitvi posameznih nekdanjih republik, kaj se dogaja v Makedoniji?

Ženske imajo danes več pravic, kot kadar koli v zgodovini človeštva, a so hkrati bolj nesrečne, kot so bile, ko so opravljale ”samo” poklic gospodinje. O izzivih iskanja talentov obeh spolov in uravnoteženosti se nikoli ni tako veliko govorilo, a hkrati v Makedoniji še nikoli ni bilo tako malo žensk na top menedžerskih pozicijah. Obstajajo raziskave o zavzetosti zaposlenih, ki dokazujejo neposredno povezanost med zavzetostjo zaposlenih in doseganjem finančnih kazalcev, pa še nikoli v moderni zgodovini zaposleni niso imeli manj priložnosti soodločanja. Kljub skozi raziskave The Catalyst, AT&Kearney in drugih inštitutov dokazano bolj učinkovitejšemu poslovanju (bistveno višji ROA, ROE in stopnja inovativnosti, boljša organizacijska klima (med drugim je o tem govorila tudi dr. Karen Moloney, Moloney Minds, Odličnost managerk 2014) je sedaj manj žensk v upravah podjetij v Sloveniji (in podobno v Makedoniji), kot jih je bilo 20 let nazaj. Pa to ni le slovenski, makedonski pojav, dr. Sarah Rutherford, Rutherford Associates v Veliki Britaniji, ugotavlja, da so se stvari v povezavi z gender issue poslabšale, namesto da bi se izboljšale.

Zrcalce na steni molči. Ker ga (raje) nihče nič ne vpraša. Kaj se torej dogaja na tem področju? Ni enostavnega in enoznačnega odgovora. Od (ne)tekmovalnosti, (ne)spregledanosti, promocije, plačnega sistema, sistema napredovanja, varstva otrok … do potrebe po varnosti, (ne)ambicioznosti in še marsičesa drugega.

Pred leti je bila prednost moških izobrazba, pravi dr. Rutherfordova, sedaj je ta prednost ČAS. Ženskam v dvojni vlogi – uspešne menedžerke in matere – je največja ovira čas. Marianne Økland, Avista Partners in Women on Board Velika Britanija, pa je mnenja, da poteka diskriminacija na nivoju srednjega menedžmenta. ”Govorimo predvsem o tekmovalnosti. Moški se promovirajo ne glede na vse, tega ženske ne počnejo. Na senior nivoju moški mnogo bolj pomagajo ženskam, ker ni več prisotna potreba po dokazovanju, ki je izrazito prisotna na srednjem nivoju.” Dr. Rutherfordova to mnenje nadgrajuje z izsledki raziskav – diplomanti različnih fakultet imajo pozitiven odnos do sodelovanja, že po dveh letih zaposlitve v organizacijah z moškimi vzorniki pa se njihova pripravljenost na sodelovanje z ženskami bistveno zmanjša.

Velika večina avtorjev in avtoric s področja uravnoteženosti spolov kot najbolj učinkovite ukrepe navajajo senior sponzorstvo, KPI oz. upravljanje z učinkovitostjo, karierno mentorstvo in notranje skupine pritiska. Dr. Tina Schneidermann, London Business School (LBS) in HotSpotmovement, pa opozarja na to vprašanje s povsem drugačnega vidika: ”Ugotovitve LBS so, da performance management ne deluje kot celota in da večinoma ne merimo pravih stvari. Organizacije se hitro spreminjajo, prav tako kot ljudje. Ljudje so bili zaposleni celo življenje pri nekem podjetju, sedaj pa je vedno več t.i. freelance availability resources. Kako si boš pri takih kadrih zagotovil lojalnost in zavzetost? Delajo samo na določenem projektu, nato gredo naprej.”

Helene Reardon-Bond, vodja politike enakosti spolov in vključenosti v Gender Equality Office v Veliki Britaniji, pa odpira še en vidik – osebne dohodke. Tudi če se osnovna plača med moškimi in ženskami ne razlikuje, pa so bonusi pri moških za 50 % višji kot pri ženskah. Razlogi zato so, kot so pokazale njihove raziskave:

• 1/3 zato, ker gre za različne poklice
• 1/3 zaradi porodniških in part-time dela žensk
• 1/3 – ni razložljiva.

Dobro bi bilo osvetliti prav to zadnjo tretjino, mar ne?

Kaj so torej možne rešitve?

Lahko začnemo prav na vrhu, pri državni politiki – z uvedbo kvot, kot so to npr. naredili na Norveškem. Za ta ukrep pravijo strokovnjaki, da je ta država hkrati najboljši in najslabši primer. Zakaj? Ker je novela povzročila 25-odstotno zastopanost v non-executive upravnih odborih, hkrati pa se na drugih nivojih delež žensk ni izboljšal. Reardon-Bondova, ki je za svoje delo prejela tudi priznanje Order of the British Empire, na drugi strani predstavlja državo, ki je aktivno proti uvedbi kvot, hkrati pa izjemno veliko dela za vprašanje uravnoteženosti žensk v procesih odločanja. Tako so v VB sprejeli zakonske predpise o tem, da bodo lahko vsi – ne glede na razlog – delali fleksibilno, to pomeni, da fleksibilno delo ne bo vezano le na porodniški dopust. Ta način dela si bodo lahko izbrali tako moški kot ženske brez potrebe navajanja vzroka za to, v veljavo pa je novela stopila že 2014. V 2015 pa je začel veljati zakon o deljenem starševskem dopustu za moške in ženske.

V ZDA obstaja zakonodaja o različnosti v distribucijski verigi, kar pomeni, da morajo podjetja vključevati določen odstotek ženskih podizvajalcev. Zato je nastala platforma WeConnectInternational.com, ki omogoča vzpostavljanje tovrstnih povezav hitreje in učinkoviteje. V Evropi takšna zakonodaja ne obstaja, zato je težje vzpostavljati tovrstna poslovna razmerja, pravi Maggy Berry, vodja WeConnectInternational.com za Evropo.

Na nivoju organizacij je prav tako možnih veliko ukrepov. Pia Hook, Chief Diversity Officer v multinacionalki Skanska, Švedska, poudarja, da izvajanje politike gender balance nadzorujejo HRM in etični odbor.  Politika je opredeljena v kodeksu etike in poslovanja, uslužbenci pa so o implementaciji uravnoteženosti spolov s štirimi vprašanji srečali v letnem vprašalniku.

V mednarodni korporaciji Scania, Švedska, so se lotili pristopa povsem sistematično. Jenny Johansson, Head of Public & Environmental Affairs, Scania, je z ekipo razvila orodje ”Gender Diversity Tool”, ki vključuje sedem področij delovanja: predanost in komunikacija; cilji in odgovornost (accountability); kompetence in priložnosti; zavedanje o uravnoteženosti spolov in izvajanje delavnic za vzpostavitev pravilnega odnosa; spodbujanje uravnoteženosti poslovnega in zasebnega življenja ter vzpostavljanje žensk kot vzornic.

Po mnenju Øklandove je potrebno ženske predvsem naučiti biti bolj samozavestne. Skozi svoje delo v nadzornih svetih po vsem svetu ugotavlja, da se ženske na srednjem nivoju ne promovirajo, pa tudi ne prosijo za napredovanje. Alyson Zimmerman, Senior Director v The Catalyst, pa svetuje: ”Poudarek naj bo na upravljanju talentov. Najboljša kombinacija za doseganje ciljev je vzpostavljanje zavedanja, komunikacija in provokacija, sicer znotraj organizacij ostaja status quo.”

Tretji vidik je vidik osebne odgovornosti. Madi Sharma, MADI Group, trdi, da samo HRM ni dovolj. Za Sharmovo so pomembni zaposleni, ki so edini, ki lahko presežejo pričakovanja. Za Slovence pa izpostavlja še drug pomemben vidik – vidik krivde, ki si jo nalagamo Slovenci sami. Zelo enostaven odgovor na to vprašanje ponudi Simona Paravani-Mellinghoff: ”Če s čim nisem zadovoljna, naredim vse, da to spremenim.”

Zato sem aktivna na področju uvajanja, implementiranja, raziskovanja in udejanjanja različnih orodij, praks, promocijskih in komunikacijskih aktivnosti na področju vključenosti in enakosti spolov. Zato je nastal projekt Enakopravno moč ženskam/Equal Power to the Women za Makedonijo. Vse pridobljeno znanje iz dvoletnega mednarodnega projekta in drugih izkušenj po vsem svetu bomo s timom prenesli v Makedonijo, skupaj s partnerjem, s katerim delujemo že na nekaj skupnih projektih in za katerega verjamemo in vemo, da so tematiki srčno naklonjeni in vanjo verjamejo.

Mag. Natalie C. Postružnik,  soustanoviteljica neprofitnega Zavoda Izida Vita, vodja projekta