Naučena nemoč

Naučena nemoč

združenje-manager

združenje-manager

Pod planinami, na sončni strani Alp, leži majhna deželica, polna ljubezni. Ljudje v njej so marljivi in pridni. V to deželo se zgrinjajo črni oblaki globalizacijske krize in deželo napolni nemir … kdo je kriv … a slovenski rešitelj spi pod Peco// ’šverca’ sol v daljne dežele ali pa si skrbi zatakne za klobuk in poje o dobri volji. Pridni in marljivi pa še kar čakamo … ”Nimamo mentalitete Tine Maze, da hočemo biti prvi v čemerkoli že počnemo. Naš problem torej ni naša majhnost, ampak naša ozkost,« je na konferenci Zlati kamen ob izboru najprodornejše slovenske občine marca letos poudaril dr. Peter Kraljič.

Tako ljubeči zapadejo počasi tudi v osebno stanje nemoči. Mentaliteta »večne žrtve – ni pomembno, kaj počnem, ne morem vplivati in ne morem spremeniti«. Ta koncept naučene nemoči, ki jo je razvil Martin Seligman, razloži, kako nas zunanji dejavniki: osebe, dejanja, dogajanja pripeljejo do stanja, v katerem odnehamo – ker so nas dosedanje izkušnje naučile, da ne gre in se ne da. Te izkušnje so globoko zasidrane v nas: ko smo bili otroci, so nas jih naučili starši ali učitelji, kasneje partnerji ali sodelavci (nadrejeni, podrejeni …).

Kaj torej kot voditelj (ali dober vodja) lahko naredim?

Najprej se vprašajmo, kaj je pomembneje: poznati problem ali rešitev. Seveda rešitev, boste rekli. Potem spodbujajmo takšno vedenje pri svojih zaposlenih, ki išče rešitve. Pohvalimo jih in ob tem upoštevajmo izsledke raziskave o psiholoških lastnostih Slovencev Janka Museka. Zanimiv primer, kako je možen drugačen pristop, je na zadnji konferenci Competa prejšnji teden dal dr. Aleksander Zadel: kaj je bolj smiselno: ure in ure preživeti v pogajanjih s sindikati carinikov, se boriti za vsak cent in ne popustiti do zadnjega … ali najeti coache, ki bodo v nekaj mesecih za npr. 50, 60 evrov na posamezno ´seanso´ teh 400 carinikov pripeljali do rešitve, ki bo ustrezna zanje – nekateri bodo odprli lastno podjetje in zaposlili še koga izmed kolegov, drugi bodo šli kmetovati, tretji bodo uresničili svoje mladostne sanje … Ali ni to potem za državo bistveno nižji strošek (in hkrati dodana vrednost), hkrati pa bi bili ljudje bolj zadovoljni in srečni?

Kot je rekel Einstein: delati iste stvari (pogajanja) na isti način (stavka) in pričakovati drugačen rezultat (ohranitev zaposlitve) je definicija neumnosti. Ali če damo v jezik managerjev: delati iste stvari (pritiskati na zaposlene) na isti način (»če ne boste delali več, boste izgubili službo«) in pričakovati drugačen rezultat (večjo produktivnost), je neumnost. In kakšna je potem rešitev za ljubljeno deželo? Sprememba lahko pride le od mene. Tebe. Vsakega posameznika. Če bo(m) videl smisel v delu. »Če bo(m) dobil povratno informacijo, kaj je(sem) storil dobro, kaj naj spremeni(m) in kdaj bo ´žur´, pravi dr. Zadel.

Izgorelost namreč ne prihaja od preveč dela, kot se zmotno misli, ampak od dela, ki ga opraviš zaman.

Mag. Natalija Postružnik, Zavarovalnica Maribor
Članica Združenja Manager

Članek je bil kot uvodnik objavljen v aprilskih e-novicah Združenja Manager.

Vir: zdruzenje-manager.si